• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Goede maatschappelijke antenne is een vereiste
In gesprek met Jolande Sap, oud-politica, toezichthouder en commissaris bij KPMG over toezicht houden in de accountancy.
Goede maatschappelijke antenne is een vereiste

Hoe ben jj toezichthouder geworden?

‘Begin jaren negentig heb ik met een vriendin een internationaal congres over feministische economie georganiseerd. Dat was zo’n succes dat we dat in 1998 herhaalden. Eigenljk ben ik toen door tjdgebrek voorziter van het bestuur van dat congres geworden. En daarna ben ik bj kleine stichtingen toezicht gaan houden. Vooral het feit dat je in de keuken mag kjken beviel mj goed. En als het spannend wordt kun je beslist iets betekenen, zeker als je echt staat voor zo’n organisatie.
Toen ik ruim zeven jaar geleden uit de politiek stapte voelde dat als een nieuwe start. Ik heb mjzelf de tjd gegund om te verkennen wat ik wilde gaan doen en merkte dat ik mj niet meer aan één organisatie of doel wilde wjden, maar aan meerdere. Met impact én vanuit een vrje rol. En dat werd dus het toezichthou- den. Het toeval, of het lot, heet ook een handje geholpen. Want na een dagvoorziterschap werd ik benaderd of ik op de ljst van voordrachtcommissaris- sen bj KPN wilde staan. Dat werd later mjn eerste toezichthoudende rol bj een beursgenoteerde onderneming.’

Je bent ook commissaris bj KPMG: in hoeverre is dat anders?

‘De tjdsbesteding was van meet af aan erg intensief: in de periode waarin ik aantrad verkeerde KPMG in zwaar weer en moest er veel veranderen in de cultuur van de organisatie. Ook het toezicht zelf moest worden geprofessionaliseerd, eigenljk nog voledig worden opgetuigd, zoals de statuten, de digitale werkwjze voor de RvC en de planning van de vergaderingen. Ook hier ben ik door de OR geaccepteerd als voordracht- commissaris en heb ik – samen met de OR – gezocht naar een op dat moment geheel nieuwe manier van omgaan met elkaar. We hebben afspraken gemaakt hoe en wanneer we elkaar trefen en wat we van elkaar kunnen verwachten Als RvC zjn we steeds regelmati- ger het bedrjf ingegaan, spreken we niet aleen met de RvB maar ook met partners en medewerkers en lopen we mee met audit- en adviesteams. Dan hoor je enorm veel, zoals waar de medewerkers mee te maken hebben, waar ze tegenaan lopen en hoe zj het maatschappeljk debat over hun werk ervaren. Uiterst waardevol alemaal!’

Hoe houd je toezicht op de cultuur- en gedragsverandering?

‘Het bjzondere is dat de cultuur- en gedragsverande- ring in de accountancy van buitenaf wordt afgedwon- gen, terwjl klanten er niet om vragen. Dat moet je eerst omzeten naar iets dat intern gevoeld en beleefd wordt en bovendien aansluit bj de behoeten van de
( jonge) medewerkers. Denk bjvoorbeeld aan meer samenwerking in plaats van meer hiërarchie of een betere balans tussen werk en privé. Als het lukt om de verandering aan die behoeten te koppelen, dan krjg je een echte verandering. Anders is het gedoemd te misluken. Als RvC geven we advies en steun én zorgen we ervoor dat het realiteitsgevoel bljt bestaan: als in de organisatie het gevoel ontstaat dat het nooit genoeg is voor de buitenwereld wjzen wj erop dat de situatie waarin de sector zit niet voor niets is ontstaan en dat het vertrouwen in het verleden is ondermjnd. We zjn daarbj streng voor de bestuurders, maar mild voor de medewerkers die hier ook maar mee “te dealen” hebben.’

Je was al vroeg voorvechter voor geljke rechten.

‘Ik ben opgegroeid met de boodschap dat het ontzet- tend belangrjk is dat je economisch zelfstandig bent en in de positie bent om je eigen keuzes te maken. Al vroeg in mjn loopbaan ben ik aan de slag gegaan met emancipatie, niet aleen voor vrouwen, maar ook om leetjdsdiscriminatie tegen te gaan. In de raden waarin ik zit probeer ik de man/vrouw-verhoudingen te versterken. Tegenwoordig is er een duideljk besef dat het belangrjk is om een divers team samen te stelen, hoewel het quotum daar soms ook nog wel behulp- zaam bj is. Bj KPMG hebben we bewust een vrouw aangetroken als voorziter van de RvB. En de opvolger van Laetitia Griith in de raad wordt ook zeker weer een vrouw. Mjn ervaring is dat wanneer genderdiversi- teit bespreekbaar is, de culturele diversiteit min of meer “vanzelf ” ook in beeld komt. Aan leetjdsdiversi- teit zou echter nog wel meer aandacht mogen worden besteed. Vaak is de aanname dat jong geljk staat aan onervaren, terwjl mensen van 30 jaar soms een subliem cv hebben waar menig vjtiger niet aan kan tippen. Je moet dus altjd naar de individuele kwalitei- ten kjken. Een divers team zorgt ervoor dat verschillende perspectieven en ervaringswerelden in de discussie worden ingebracht en dat er beter toezicht gehouden kan worden.’

Wat is er nodig om toezichthouder te zjn bj een bedrjf als KPMG?

‘Dat vraagt bj uitstek om een hele goede maatschap- peljke antenne. We hebben hier te maken met een belangrjke publieke taak die door een private partj wordt verricht. En we leven in een tjd waarin het steeds belangrjker wordt dat bedrjven zich realiseren wat ze doen voor de maatschappj, in welke mate ze deel zjn van het probleem om vanuit dat besef deel van de oplossing te worden. Dat geldt voor iedere onderneming en organisatie, maar zeker in de accountancy.
Daarnaast hebben de partners – voor zover zj aandeel- houder zjn – veel zeggenschap. Dat betekent dat je moet investeren om het partnership goed te begrjpen, maar ook opdat zj begrip krjgen voor de strategie die de RvB uitzet. Uiteraard kan het kortetermjnbelang nog wel eens ljken te conlicteren met het langeter- mjnbelang. Je hebt sterke bestuurders nodig om het partnership vooruit te krjgen. Daarvoor is geduld, inlevingsvermogen en overtuigingskracht nodig van zowel de RvB als de RvC, in combinatie met een heldere visie op de toekomst van het bedrjf. Daar kom je aleen in een goede dialoog en communicatie met de partners én met de medewerkers samen uit.’

Auteursgegevens

Puck Dinjens

publicatie
Publicatiedatum
25-06-2020
Editie
Goed Bestuur & Toezicht Nr 2/20

Reageer