• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Inhoudsopgave
Goed Bestuur en Toezicht 3 2014

10 Rollen van commissarissen


Het profiel van de commissaris die meedoet aan het Nationaal Commissarissen Onderzoek is de laatste zes jaar nauwelijks veranderd. Wel is dit jaar het aandeel van vrouwen. Commissarissen besteden de meeste tijd aan het toezichthouden, gevolgd door adviseren, het zijn van werkgever en tot slot het zijn
van netwerker / ambassadeur. Maar zij willen graag de adviseursen netwerkrol uitbreiden. Velen vinden sparringpartner zijn voor de strategie en het benoemen van bestuurders belangrijker dan het toezichthouden op risico’s en financiën.
 


22 De dynamiek van toezicht in de praktijk


Welke overeenkomsten en verschillen zijn er waar te nemen in het functioneren van Raden van Toezicht in de Nederlandse gezondheidszorg en hoe kunnen deze verklaard worden? Deze vraag leidde tot een promotieonderzoek naar de dynamiek van het toezicht houden in de dagelijkse praktijk. Een drietal casestudies vormt de kern: drie Raden van Toezicht zijn één jaar lang gevolgd. Dit houdt in dat de onderzoeker bij alle vergaderingen aanwezig was en ten behoeve daarvan alle vergaderstukken ontving. Na het jaar zijn alle 22 toezichthouders en bestuurders geïnterviewd.

 

29 Liever een Raad van Advies


Veel familiebedrijven hebben behoefte aan een deskundig klankbord en adviesorgaan. Ze willen vaak geen formele Raad van Commissarissen en vinden een Raad van Advies passender. Uit onderzoek van hogeschool Windesheim blijkt dit een effectief bestuursinstrument. Omdat een RvA niet tot stand komt vanuit een juridische verplichting maar juist vanuit de wens van de ondernemer, is het van belang dat de betrokken actoren gezamenlijk het nut van de RvA inzien. DGA Martin Hemmink heeft er een ingesteld en is positief: “Onze leden van de RvA zijn kwalitatief op niveau en scherp in de discussie.”


38 Behavioral corporate governance


Vennootschappen stellen strategische risico’s gelijk aan externe risico’s. Doordat deze begrippen niet goed of niet eenduidig worden gedefinieerd, vinden Nederlandse vennootschappen het moeilijk om dit onderscheid ook in de praktijk te maken. Strategische risico’s blijken juist te ontstaan vanwege inherente onzekerheid in de externe omgeving. Kennis over omgevingsonzekerheid en over strategische opties kan worden verkregen door scenariodenken.

 

46 Narcisme in de boardroom


Een CEO met een narcistische persoonlijkheid is voor een bedrijf zowel een vloek als een zegen. Een zekere mate van eigenliefde en zelfoverschatting is noodzakelijk voor effectief leiderschap, maar kan ook leiden tot een verstoorde bedrijfsstructuur, overschreden morele grenzen en zelfs fraude. Dat stelt Antoinette Rijsenbilt, die gepromoveerd is op het onderzoek naar narcisme bij CEO’s en de ethische implicaties daarvan.

 

50 Interview Norbert de Melker


Het Nederlands Kenniscentrum voor Commissarissen en Toezichthouders (NKCC) bundelt na twaalf jaar zelfstandigheid de krachten met de NCD, de Nederlandse Vereniging voor Commissarissen en Directeuren. Norbert de Melker leidde het NKCC op een heel persoonlijke wijze, gedreven en charmant. Aan NCD-voorzitter Ron Steenkuijl geeft hij het stokje over. “Wij worden de grootste onafhankelijke beroepsvereniging voor commissarissen en toezichthouders.”

 

54 Emancipatie van de bestuurssecretaris


De belangrijkste taken van de bestuurssecretaris zijn ondersteuning van bestuur en toezicht en het bijdragen aan de jaarvergadering en aan het jaarverslag. De functie zal de komende tijd verder professionaliseren en de positie van de secretaris zal onafhankelijker worden, is de verwachting. Dit proces kan worden versterkt door de positie van de secretaris op te nemen in sectorale governancecodes en een beroepscode te ontwikkelen op basis van best practices.

Nummers in deze jaargang
Goed Bestuur en Toezicht 4 2014

nr. 4

Goed Bestuur en Toezicht 3 2014

nr. 3

Goed Bestuur en Toezicht 2014 2

nr. 2

Goed Bestuur en Toezicht 2014 1

nr. 1

Reageer