Goed Bestuur & Toezicht 1 2017

INHOUD

RUBRIEKEN

Vooraf
5
Selectief
6
Column André Nijhof
15
International Digest
24
Column Hugo Reumkens
45
Lezen over governance
59
 
10

“DE ROL VAN DE VOORZITTER IS CRUCIAAL”

Jan Schoenmakers
De voorzitter van de raad van commissarissen heeft een
prominentere functie en rol dan ooit tevoren. Dit past in
een trend van concentratie en efficiency en is een direct
gevolg van de gegroeide werkbelasting van de RvC. Het
recent verschenen Handboek Voorzitter is het definitieve
boek over deze boeiende functie. Een interview met de
auteurs Steven Schuit en Casper Jaspers.
 

16


TOEN WAS CULTUUR HEEL GEWOON

Olof Bik
De instrumentele aanpak in menig governance frame-
work, meest recent de herziene Nederlandse Corporate
Governance Code, reduceert het begrip cultuur ten onrech-
te tot een simpele managementtool. Drie mythes over
cultuur en gedrag ontkracht door het stellen van de vragen
waarop elke bestuurder en commissaris antwoord moet 
kunnen geven: wat is cultuur, wat vermag cultuur en: kan er
eigenlijk wel op cultuur gestuurd worden?
 
22

VAN NALEVEN TOT DOORLEVEN

Jan Schoenmakers
De herziene corporate governance code, de Code Van
Manen, legt meer nadruk op de eigen verantwoordelijkheid
van bestuurders en commissarissen en de verantwoording
die zij over hun functioneren afleggen. Een nieuwe stap in
het plaatsen van de vennootschap als integraal onderdeel
van de maatschappij.
 
28
 

GOVERNANCE CODE EN CULTUUR

Jan Kuipers en Maarten den Ottolander
Cultuur krijgt in de nieuwe corporate governance code
een belangrijke plaats. Raden van commissarissen doen er
goed aan te beseffen dat het bereiken van een gewenste
cultuur in de organisatie en in de raad zelf niet vanzelf
gaat. Toenemende diversiteit maakt het proces niet gemak
-
kelijker. Neem tijd voor goede evaluatie en voor een dagje
op de hei met maar één onderwerp: Wij als RvC.
 
32

DE VROEDVROUW TOEZICHT HOUDEN ALS DIALOOG

Henk den Uijl en Joost J. Kramer
Toezicht houden op (maatschappelijke) organisaties is niet
allereerst controleren, maar zorgen dat spanningen en
dilemma’s duidelijk op tafel komen. De dialoog is als toe
-
zichtvorm daarvoor bij uitstek geschikt. Op die manier kan
de raad ook goed zijn adviesfunctie vervullen. Een goede
dialoogvraag stimuleert tot reflectie en verbinding, zonder
dat men het per se met elkaar eens hoeft te worden.
 
36

EEN TOEGANKELIJK RVC-VERSLAG

Philippe Sprenger, Bob Joormann, Albert Jan Stam
De raad van commissarissen verantwoordt zich in het
RvC-jaarverslag voor de wijze waarop invulling gegeven is
aan het toezicht op het bestuur. Maar wat verwachten we
van die verantwoording? De RvC-jaarverslagen van 274
woningcorporaties zijn aan de hand van vastgestelde cri-
teria met digitale tekstanalysetools geanalyseerd. Over de
uitkomsten van de analyse en de mogelijkheden en beper-
kingen van digitale tools.
 
 
46

PENSIOENFONDS BESTUREN IS EVEN WENNEN

Paulien Siegman en Selma Smit
Volgens de Wet versterking bestuur pensioenfondsen
kunnen pensioenfondsen kiezen uit vijf verschillende
bestuursmodellen. Tien fondsen hebben gekozen voor het
omgekeerd gemengd model, een nieuw bestuursmodel in
pensioenland. Veel fondsen blijken nog implementatiepe-
rikelen te ondervinden om dit model goed te laten werken.
Dit komt vooral doordat veelal met dezelfde bestuurders
een nieuw bestuur is gevormd.
 
52

AUDITCOMMISSIE EN ACCOUNTANT: EEN NIEUW KOPPEL

Auke de Bos
De auditcommissie krijgt steeds meer gewicht in de gover-
nance van de onderneming. Nieuwe regels bij beursfond-
sen, bijvoorbeeld over de relatie met de externe accoun-
tant, zullen invloed hebben op andere organisaties. Een
goede selectie, benoeming en evaluatie van de externe
accountant kan het werk van de auditcommissie efficiënter
en effectiever maken.
 

 

 

Kleur bekennen

 
Neemt het maatschappelijk engagement bezit van de boardroom? Onlangs maakte ABN Amro bekend geen geld meer te steken in een omstreden oliepijplijn die door woongebieden van Indianen in Noord-Dakota loopt. En de Rabobank wil geen olieboringen in ecologisch gevoelige gebieden meer financieren (helaas kwam de bank tezelfdertijd in opspraak wegens het helpen wiswassen van Mexicaanse drugsgelden). En in de VS protesteren (vooral de high tech) bedrijven tegen het door president Trump afgekondigde inreisverbod voor inwoners van een aantal moslimlanden. Het lijkt erop dat steeds meer ondernemingen kleur willen bekennen zonder dat ze daar eerst door actiegroepen toe gedwongen zijn. Komt deze drang dan uit de boardroom zelf ? Of beantwoorden de bestuurders toch aan een zekere druk die zij voelen? Die kan komen van werknemers, van klanten of van het grote publiek. Zeker is dat de mondiale polarisatie na de benoeming van Donald Trump veel losmaakt.
Advocaat en boardroom intimus Steven Schuit (zie ook een interview elders in dit nummer van GB&T) zegt in het FD: “Ik vind dat een bedrijf zich bezig moet houden met de vraag of de koers van Trump leidt tot een samenleving waarin ondernemingen kunnen floreren. Als dat niet kan, moet je je uitspreken.” Maar de trend is breder dan de commotie over Trump. Communicatie-expert Rocco Mooij, o.m. hoofdredacteur van het vakblad Communicatie, neemt waar dat steeds meer consumenten van ‘hun’ bedrijven verwachten dat zij in maatschappelijke issues een standpunt innemen. “Met name millennials doen dat. En er zijn aanwijzingen dat als bedrijven weigeren, deze consumenten om die reden weglopen.” Mooij denkt ook dat veel ondernemingen zelf de behoefte voelen om hun merk te ondersteunen met een maatschappelijke positionering. “Natuurlijk bruskeert Starbucks aanhangers van Trump met de aankondiging om vluchtelingen een baan te geven. Maar het bedrijf geeft veel andere burgers, klanten dus, daarmee een soort moreel houvast.”
 
- Jan Schoenmakers
Nummers in deze jaargang
Goed Bestuur & Toezicht 4 2017

nr. 4

Goed Bestuur & Toezicht 3 2017

nr. 3

Goed Bestuur & Toezicht 2 2017

nr. 2

Goed Bestuur & Toezicht 1 2017

nr. 1

Reageer