Goed Bestuur & Toezicht 2 2018

INHOUDSOPGAVE GB&T 2 2018

 

10
“ROLZUIVERHEID IN GOVERNANCE IS ESSENTIEEL”

Jan Schoenmakers

Voor Wout Dekker, ex-topman van Nutreco en nu commissaris bij diverse ondernemingen, is een zuivere opvatting en invulling van de rol als bestuurder of commissaris altijd leidend geweest in zijn keuzes. De spanning die commissarissen voelen tussen betrokkenheid en afstand ziet hij dan ook in dat licht. “Besteed je je tijd en energie aan de zaken die horen bij je rol?”

 

16

LANGE TERMIJN WAARDECREATIE

Hans Strikwerda

De herziene Code noemt een aantal best practices om lange termijn waardecreatie te realiseren. De praktijk leert echter dat daarvoor meer en andere dingen nodig zijn dan de Code suggereert. De vraag is of bestuur en commissarissen, voor hun morele taak om lange termijn waardecreatie na te streven, zich kunnen beroepen op de Code. Of eist het moreel kompas dat zij gehouden mogen worden aan de best practices uit de praktijk?

 

22

NORMVERVAGING VERGT EEN BREDE AANPAK

Miriam de Graaff en Karla Boeijen

Na incidenten die gevolg zijn van normvervaging, klinkt vaak een oproep tot een ‘nieuwe gedragscode’. Het is de vraag hoe effectief dat is, want normbesef is meestal wel aanwezig. Wie gericht wil werken aan het verkleinen van de kans op normvervaging moet kijken naar de sociale context, sociale processen en de (voorbeeld)rol van leidinggevenden.

 

30

KWALITEIT VAN KARAKTER

Marianne Luyer en Johan Bouwmeester

Van toezichthouders en commissarissen wordt maatschappelijk, waardegedreven, toezicht verwacht. Waardegedreven leiderschap in de semipublieke sector gaat vooral om ons eigen moreel kompas en de relatie met de kern van de organisatie waar we op toezien. Dit artikel geeft handvaten om waardegedreven leiderschap in de diffuse praktijk van het maatschappelijk middenveld toe te passen.

 

36

AANSPREKEN BINNEN DE RVB EN RVC

Gytha Heins

Zelfs ervaren leidinggevenden vinden het vaak nog moeilijk om iemand aan te spreken op ongewenst gedrag. Dit komt door groepsdruk, angst voor gezichtsverlies en kiezen voor ‘de goede vrede’ op korte termijn. Meer feedbacktrainingen zijn niet het antwoord. Wel helpt het om actief te werken aan (ervaren) veiligheid, duidelijke grenzen te stellen, te meten met één meetlat en ‘heilige gralen’ te delen.

 

42

HET AANPASSINGSVERMOGEN VAN RADEN VAN ADVIES

Judith van Helvert

Raden van advies bij familiebedrijven hebben kenmerken die niet voorkomen bij ‘gewone’ raden van commissarissen. Zij zijn beter in het doorlopen van het opvolgingsproces en actiever op het gebied van internationalisering dan familiebedrijven zonder RvA. Dit blijkt uit een diepgaande studie uitgevoerd bij vier MKB familiebedrijven die werken met een RvA.

 

50

ROLVASTHEID IN EEN RISICOSAMENLEVING

Margarietha Wats en Eelke Heemskerk

Complexiteit en toenemende druk vanuit extern toezicht dringen raden van commissarissen en toezicht in de semipublieke sector naar steeds nauwere betrokkenheid bij het primaire proces. Maar deze ontwikkeling richting een permanente ‘one-and-a-half-tier’ board lijkt niet de juiste. Het gaat er om dat het interne toezicht rolvast en op gezonde afstand van het bestuur blijft.

 

RECTIFICATIE

In het vorige nummer van GB&T (1-2018) is een storende fout geslopen. Het artikel Risicomanagement in de zorg op pag. 52-56 is niet geschreven door Petra van den Boom, maar door Petra van den Boorn. Onze excuses voor deze verschrijving.

 

RUBRIEKEN

Selectief 6

Column Hugo Reumkens 55

Column André Nijhof 35

Lezen over governance 28

International Digest 56

 

REDACTIONEEL

Iets nieuws

Bijna tien jaar geleden kondigde ik als kersverse hoofdredacteur aan dat Goed Bestuur (toen nog zonder de toevoeging “& Toezicht”) zijn formule zou gaan verbreden, van een voornamelijk op wetenschappelijk onderzoek gebaseerd tijdschrift naar een meer journalistiek platform over governance. Ik citeer uit het redactionele voorwoord van GB 1-2009: “We beleven een periode van snelle en vaak fundamentele veranderingen in het denken over corporate governance. Goed Bestuur wil hieraan op verschillende manieren aandacht geven; zowel door te berichten over de concrete actualiteit als door te kijken met de brede, ietwat afstandelijke blik die wetenschappelijke analyse nu eenmaal vereist. Door middel van korte signalementen, persoonlijke interviews, heldere opinies en beschouwende analyses.” Ik denk dat in de afgelopen periode een belangrijke thematische verandering is geweest dat wij meer aandacht zijn gaan besteden aan gedrag, cultuur en ethiek als belangrijke factoren in de verhoudingen tussen bestuurders, commissarissen en de diverse stakeholders van organisaties. Regels, governancecodes en procedures zijn wat minder prominente onderwerpen geworden. Ook volgen we governance-ontwikkelingen in de semipublieke sector veel intensiever dan tien jaar geleden. Het is aan de lezers om te beoordelen of Goed Bestuur & Toezicht met al die veranderingen een beter cq interessanter tijdschrift is geworden. Voor mij persoonlijk is het nu tijd om aan iets nieuws te gaan beginnen. Ik stop met ingang van volgend nummer als hoofdredacteur van dit boeiende tijdschrift. Mijn opvolger is Rocco Mooij, een ervaren journalist en redacteur, die jarenlang hoofdredacteur geweest is van o.m. Communicatie Magazine, een maandblad over communicatie- en reputatievraagstukken. Sinds twee jaar adviseert hij grote organisaties op het gebied van contentstrategie en vraagstukken op het snijvlak van communicatie en journalistiek. Aan de redactie, de uitgever, de businesspartners, de vele auteurs van artikelen en natuurlijk aan alle lezers van GB&T zeg ik: hartelijk dank voor een mooie tijd!

- Jan Schoenmakers

Nummers in deze jaargang
Goed Bestuur & Toezicht 3 2018

nr. 3

Goed Bestuur & Toezicht 2 2018

nr. 2

Goed Bestuur & Toezicht 1 2018

nr. 1

Reageer