Goed Bestuur & Toezicht 3 2018

10

‘COMMISSARIS, WAAR WACHT U OP?’

Rocco Mooij

Deze zomer verscheen de jongste - en alweer negende - versie van het Commissarissen benchmarkonderzoek. Een soms pittig en in ieder geval zeer gedegen statement in drie delen. Een gesprek met Aalt Klaassen (Board in Balance) en Bart Jonker (Grant Thornton) over vergoedingen, verbeterpunten en het nut van tussentijds benoemen.

 

16

ORGANISEER TEGENSPRAAK EN LUISTER

Frank Peters

De discussie rond de beloning van ING-bestuurder Ralph Hamers liet onlangs wederom zien dat de druk vanuit de omgeving op organisaties steeds groter wordt. Ook toezichthouders komen steeds meer persoonlijk onder schot. De rode draad in dit soort situaties? Onderschatting van het sentiment in de omgeving van de organisatie. Hoe voorkom je als toezichthouder reputatieschade als het mis gaat? Enkele handzame reputatietips

 

22

‘DUURZAAMHEID HEEFT WEL DEGELIJK STRATEGISCHE WAARDE’

Robin van Essel

Lange-termijn waardecreatie, duurzaamheid en maatschappelijke impact zijn niet meer weg te denken van de agenda van een onderneming. Toch beschikken commissarissen en toezichthouders vaak nog niet over de juiste kennis en vaardigheden om het bestuur hierop te controleren en te adviseren. Vindt Karen Maas, academisch directeur van het Impact Centre Erasmus van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

 

26

WAARDIGE ZORG, WAARDIG TOEZICHT

Theo Schraven en Olaf Timmermans

Wat is waardige zorg? Het perspectief bepaalt de definitie. Want de zorgverlener vult dat begrip anders in dan de zorgvrager. En dat laatste perspectief moet leidend zijn. Dat geldt ook voor het toezicht op de kwaliteit van zorg. Want als de cliënt centraal staat, wéét men dan ook wat echt wat de cliënt daarmee bedoelt? Of is dat de invulling die de zorgorganisatie eraan geeft?

 

32

GOED WONEN, BREDER TOEZICHT

Goos Minderman en Meike Bokhorst

Bij semipublieke organisaties is een goede verhouding tussen de interne en de externe toezichthouder van belang. De Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) beoogt dan ook goede samenwerking tussen intern en extern toezicht. Er bestaan echter grote verschillen tussen sectoren, zoals tussen onderwijs en wonen. Te eenzijdige bevoegdheden bij de externe toezichthouder zijn niet bevorderlijk zijn voor de maatschappelijke taakuitoefening van organisaties. Geïntegreerd toezicht op financiën en kwaliteit is nodig om de maatschappelijke taak van semipublieke organisaties voorop te stellen.

 

38

DE DISRUPTIEVE COMMISSARIS

Francoise Dorsman

Er wordt veel van de commissaris verwacht als het op innoveren aankomt. Je moet een visie hebben op de innovatiestrategie, je bewust zijn van de verantwoordelijkheden en je machtspositie. Je moet je inlezen over de nieuwste technologische ontwikkelingen, weten hoeveel CO2 je uitstoot, wat de klant wil, begrijpen wat je positie is op de ‘darwinistische digitale curve’ en als het even kan het business model durven te challengen. Kortom, je moet een robuuste gesprekspartner zijn voor de het bestuur en de specialisten binnen de organisatie op het terrein van innovatie en digitalisering.

 

46

HET MOREEL KOMPAS ALS ELEMENT VAN GOED BESTUUR

Hans Strikwerda

De noodzaak van een moreel kompas wint aan betekenis in een steeds complexer wordende economie. Steeds vaker doen zich situaties voor die niet of niet tijdig goed te reguleren zijn en steeds vaker is het de bestuurder zelf die tot moreel verantwoorde beslissingen moet zien te komen. Wat is een moreel kompas precies?, En hoe verhoudt het zich tot de plichten van bestuurders en tot integriteit en ethiek?

 

54

SPECIAL OPLEIDINGEN

In ons jaarlijkse overzicht brengt Goed Bestuur & Toezicht opleidingen en cursussen die ertoe doen bij elkaar. Zie ook onze website goedbestuurentoezicht.nl

 

RUBRIEKEN

Selectief 6

Column Hugo Reumkens 25

Column André Nijhof en Michel Rudolphie 31

Lezen over governance 44

International Digest 60

 

REDACTIONEEL

 

Brand!

Nog niet zo heel lang geleden hoorde ik een radio-interview met de nieuwe korpschef van de Amsterdamse brandweer. Het was wat je noemt een opmerkelijk gesprek. De nieuweling hield – vergeef me de metafoor – een vlammend betoog waarin hij stellig afstand nam van seksisme, racisme, uitsluiting van collega’s, corruptie in lichte en zwaardere vormen en alles wat er verder nog dagelijks brood was in hoofdstedelijke brandweerkazernes. Rijen bestuurders hebben de afgelopen decennia hun tanden stukgebeten op dit stugge mengsel van zelfverklaarde privileges, Amsterdamse branie en achterhaald machismo. Daar zou snel een eind aan komen. De chef sprak van zerotolerance. Hij nam begrippen in de mond als onaanvaardbaar. Het woord crimineel viel nog net niet.

Succes, dacht ik. Voor zover het überhaupt mogelijk is, zijn er betere manieren om een cultuur te veranderen. Mensen geleidelijk aan meenemen met de verandering bijvoorbeeld. Ze overtuigen van de – persoonlijke – voordelen van de nieuwe koers. Zorgvuldig de glorieuze toekomst schetsen die het bedrijf wacht. Perspectief bieden, heet dat. Van buiten af roepen dat het allemaal anders moet en dat de werknemers niet deugen, is mogelijk nog effectiever dan je eigen graf graven en er zelf inspringen.

Niet veel later werd bekend dat de korpschef naar een gratis kaartje voor een popconcert had gehengeld. Weg reputatie van integere ijzervreter. Want elke brandweerman weet; waar rook is, is vuur.
Dit is mijn debuut als hoofdredacteur van GB&T. Mijn niet genoeg te prijzen voorganger Jan Schoenmakers schreef in het vorig nummer al: toezicht gaat steeds meer over cultuur, gedrag en ethiek. Toeval of niet, ik heb daar de afgelopen 20 jaar het nodige over geschreven. Ik heb reputaties wandelend zien komen en rennend het pand zien verlaten. Ik heb culturen zien veranderen en vooral niet zien veranderen. Maar zelden zag ik een olifant zo opzichtig door de porseleinkast banjeren als de moord-en-brandbaas van Amsterdam. Niet dat hij ongelijk heeft. Hij krijgt het alleen niet. Zijn media-offensief werkt contraproductief.
Niet zo heel lang geleden, sprak ik de topvrouw en de RvC-voorzitter van een grote Rotterdamse woningcorporatie. Belangrijke beslissingen besprak de bestuurder steevast vooraf met de RvC. Al was het maar vanwege het gezamenlijke reputatiebelang. Zo’n model had in Amsterdam wonderen gedaan.

 

- Rocco Mooij

Inhoudsopgave
Nummers in deze jaargang
Goed Bestuur & Toezicht 3 2018

nr. 3

Goed Bestuur & Toezicht 2 2018

nr. 2

Goed Bestuur & Toezicht 1 2018

nr. 1

Reageer